Responsabiliser les ingénieurs : maîtriser le passage de l’expertise technique au leadership

Anna : La formation est importante parce qu’elle vous donne le langage et la pratique autour de la gestion des situations difficiles. Je me souviens d’avoir vécu un fantastique programme de développement du leadership. Lorsque j’ai dû avoir une conversation particulièrement difficile avec un employé technique, j’ai pu me souvenir de ce que j’ai appris du programme et l’utiliser comme cadre qui m’a aidé à aborder la situation avec plus de confiance. La formation est particulièrement importante dans un domaine technique où nous encourageons des personnes qui sont très compétentes techniquement, mais qui ont probablement été moins exposées aux compétences générales nécessaires à la gestion. J’encourage également les nouveaux dirigeants à stimuler leur propre apprentissage. Ne vous fiez pas seulement à ce que votre organisation vous donne. Si vous voulez devenir un grand leader, cherchez activement des occasions d’en apprendre davantage.

Brenda : Je conviens que la formation est essentielle, et elle se présente sous de nombreuses formes. Il y a l’approche frontale, où les nouveaux gestionnaires reçoivent une formation approfondie dès le début, et il y a aussi une approche plus rythmée et progressive où les gestionnaires sont formés à mesure que de nouvelles situations apparaissent. Différentes approches peuvent mieux fonctionner pour différentes organisations et dirigeants.

Anna : Je pense que c’est toujours un bon conseil de diriger la façon dont votre cœur vous le dit. Pour certains jeunes leaders, il peut sembler qu’aucune des compétences qu’ils ont acquises dans leur travail technique ne s’applique vraiment au leadership. Mais des compétences telles que la ténacité et l’orientation client sont très importantes dans la gestion. La haute direction peut aider en donnant des commentaires spécifiques sur des compétences comme la communication ou avoir des conversations difficiles avec les employés. Ces quelques choses vont vous amener au niveau supérieur. Vous devriez également vous entourer de mentors, ou du plus grand nombre de personnes possible qui comprennent votre position et sont prêtes à vous aider à vous développer en tant que professionnel. Les mentors n’ont pas besoin d’être un superviseur, ou quelqu’un officiellement affecté pour vous aider – ils peuvent être n’importe qui dans votre réseau qui est prêt à vous donner une rétroaction franche sur votre succès.

Brenda : Il est important pour les nouveaux gestionnaires d’avoir des leaders qui les soutiennent. Les employés de formation technique ne sont généralement pas habitués à recevoir des critiques constructives. Le fait d’avoir un leader qui l’appuie peut aider à apaiser les tensions et à accroître la productivité. Plutôt que de simplement vous faire dire que vous ne faites pas du bon travail ; un bon leader reconnaît le travail acharné et souligne doucement les domaines où vous pouvez vous améliorer. En fin de compte, vous dirigez la façon dont vous avez été dirigé.

Anna : Vous devez être intentionnel et cohérent, et répéter constamment vos attentes jusqu’à ce que votre équipe commence à vous voir comme un patron plutôt que comme un simple collègue. Indiquez clairement que vous êtes ici pour les mettre en place pour réussir, mais vous êtes également ici en tant que défenseur de l’organisation, et cela nécessite un ensemble de règles différent de celui que vous étiez lorsque vous étiez pairs. Vous êtes tenu de vous tenir à de nouvelles responsabilités et normes.

Brenda : Je pense que la meilleure chose à faire est de fixer des attentes dès le début. Ayez une conversation amicale et franche avec votre équipe. Indiquez clairement que votre intention en tant que nouveau patron est de rester proche, mais vous vous attendez à recevoir le même respect que tout autre patron en retour.

Anna : Un état d’esprit de croissance est la clé. J’ai constaté qu’en tant qu’expert technique, vous n’avez presque pas le droit d’échouer. Vous êtes là pour produire quelque chose de haute qualité et c’est tout. Ce que j’ai rapidement réalisé en tant que gestionnaire, c’est que vous devriez échouer tout le temps parce que c’est ainsi que vous apprenez à grandir et à vous améliorer. N’ayez pas peur d’échouer. Tant que vous en tirez des leçons, l’échec peut être un grand atout.

Brenda : Il est important de se sentir confiant dans votre rôle et de sentir que vous avez la piste d’échouer. Surtout lorsque vous êtes un tout nouveau leader, vous pourriez ne pas essayer de nouvelles choses si vous n’avez pas l’impression d’avoir la permission de faire des erreurs. J’espère que votre superviseur vous offre le soutien nécessaire pour vous sentir à l’aise de prendre des risques. Un bon leader examine un problème et dit : « C’est difficile, c’est nouveau – allons-y et apprenons en cours de route. »

Anna : Connaissez votre étoile polaire. Communiquez-vous pour obtenir un nouveau travail avec les clients, ou communiquez-vous pour aider vos employés à mieux réussir ? Considérer ces différents objectifs m’a toujours aidé à communiquer d’une manière plus authentique.

Brenda : Au sein de l’ingénierie de la distribution, nous avons une évaluation du style de communication que tous nos dirigeants prennent pour leur montrer quel type de communicateurs ils sont afin qu’ils puissent être plus conscients de soi. Nous voulons donner la permission à nos gestionnaires de reconnaître qu’ils peuvent mieux communiquer d’une certaine façon que d’autres et les aider à comprendre ce qui est le plus efficace pour eux. En même temps, il est important de savoir qu’il existe tous ces autres styles de communication et que nous devons tous trouver des moyens de communiquer les uns avec les autres.

Anna : L’intelligence émotionnelle est une compétence utile. Vous allez apporter à vos défis personnels au travail, et cela va influencer la façon dont vous réagissez en milieu de travail. Il est important de comprendre vos émotions et d’en être conscient pendant que vous travaillez. Il est également important de se sentir à l’aise d’arrêter le travail ou les conversations personnelles si nécessaire. De même, si vous savez que vous n’avez pas une bonne réponse à une question, il est normal de dire : « Laissez-moi y réfléchir et vous revenir. »

Brenda : Une chose que nous faisons pour notre leadership subalterne est d’offrir des séances sur les conversations difficiles et la gestion des conflits. Nous enseignons aux nouveaux gestionnaires des questions à poser lorsqu’ils remarquent des conflits et des amorces de conversation difficiles. Pour la plupart des conflits, c’est le problème plutôt que la personne. Ces outils peuvent vous aider à désamorcer des situations difficiles d’une manière productive et objective.

Anna : En tant qu’expert technique, vous avez des heures de travail prédéfinies que vous consacrez à la réalisation d’un projet spécifique. Les gestionnaires, d’autre part, travaillent toujours sur leurs propres projets tout en devant répondre à tous les problèmes de leur équipe. Jongler avec ces responsabilités peut rendre difficile de garder une trace du temps. Vous devez tracer des limites pour vous-même dès le début.

Brenda : Vous ne pouvez pas avoir peur de demander de l’aide. Nous encourageons nos dirigeants à se consulter et à apprendre les uns des autres. Nous voulons également que les nouveaux dirigeants sachent que personne ne s’attend à ce que vous ayez toutes les réponses dès le départ. Être un gestionnaire signifie que vous êtes toujours en train d’apprendre, de grandir toujours et d’échouer.

Anna : Encore une fois, je dirais : « N’oubliez pas votre étoile polaire. » Ne vous excusez pas de défendre votre équipe. En fin de compte, vous êtes là pour favoriser le succès de votre équipe. Faites savoir à vos employés que lorsqu’ils ont une mauvaise journée, vous êtes là pour les aider. En même temps, rappelez-vous que soutenir vos employés signifie parfois leur donner la liberté d’échouer en toute sécurité. Assurez-vous que vos employés se sentent à l’aise de faire des erreurs en gardant les échecs privés et en mettant en lumière les succès.

Brenda : En tant que gestionnaire, il est important d’avoir confiance en votre valeur pour l’organisation. Les personnes qui ne se sentent pas valorisée ont tendance à être moins à l’aise de laisser les autres partager les projecteurs. Un gestionnaire confiant s’assure que ses employés ont de nombreuses occasions de briller par eux-mêmes. Vous devriez toujours avoir l’œil sur la prochaine personne en ligne pour la gestion. En tant que leaders, nous visons à développer le talent et à favoriser le succès. Nous voulons que les employés soient prêts à prendre nos emplois plus tard.

Anna : Aussi difficile que cela puisse être avec tant de choses qui se passent, investissez du temps pour apprendre à connaître vos gens. Quelle est leur motivation ? Qu’est-ce qui les fait tiquer ? Vous voulez également investir du temps pour apprendre à connaître votre propre rôle. Posez constamment des questions et assurez-vous de passer du temps avec votre leader afin de pouvoir apprendre par osmose.

Brenda : Une autre chose à retenir est que lorsque vous devenez un nouveau manager d’une ancienne équipe, il y a souvent des processus que vous voudrez secouer. Bien que vous souhaitiez tout refaire complètement, vous devez être réaliste quant à la façon dont vous mettez en œuvre les changements. Posez des questions et demandez l’avis de vos employés. Vous êtes une équipe – utilisez-le à votre avantage.